重庆鄞州宏阳清洗设备有限公司

吉峰农机连锁股份有限公司2008年营业收入复合增长率达到55.41%，远高于28家创业板公司34.03%的均值。2009年再创新高，实现营业总收入为16亿元，比上年同期增长105.22%。

吉峰从2005年初起全面启动农机连锁化经营模式，迅速进入四川、重庆、贵州、广西、广东、陕西、云南、吉林、甘肃、福建、浙江、湖南等市场。去冬今春，又先后开发了宁夏、吉林等地大型直营店，提前3年开始步入第三步发展战略，现在已经辐射全国15个省(市、区)，发展成为拥有近100家直营连锁店、近700家乡镇级代理经销点的大型农机流通企业。

吉峰农机连锁股份有限公司董事长王新明因吉峰农机而成为农机界家喻户晓的知名企业家。王新明究竟依靠什么将一个名不见经传的小企业打造成为全国出名的农机流通航母?王新明的创业经历对中国农机流通未来的发展创新究竟有何借鉴意义?

王新明经历了从农机推广站长到企业家的人生发展之路。1985年，王新明就职于四川省农业机械管理局，曾担任四川省农机化技术推广总站站长。1994年，参与组建吉峰农机的前身——四川省吉峰农业工程有限责任公司，1998年正式接手吉峰农机的全面运营。王新明创业成功其实起源一件看似微不足道的小事。在创业之初，有一位从外地务地返乡的农民，为了购买一台农机具，从乡农机站开始咨询，辗转省、市、县农机部门，花了近一周的时间才找到吉峰农机。这件事深深触动了他。如何降低顾客的找寻成本?如何提升顾客购买总价值?吉峰农机曾尝试传统批发零售，建立分公司等方式，但效果并不好。此外，农村市场地广人稀，很多用户的购买意愿主要体现在购机难、用机难、维修难，想买不敢买，这种需求是存在的，但需要用农村市场可以接受的营销方式，解决产品售后服务、零配件供应、后续需求等问题。于是，王新明开始了吉峰农机的创新之旅。

创新

一个企业最大的隐患，就是创新精神的消亡。创新是企业家艰苦工作的结果。创业伊始，王新明就下决心革故鼎新，要把全员都拖进到改革的浪潮中，激发每一个人的创新意识。王新明与他的伙伴们对企业进行了全面的甚至“破坏性”的改造创新。

创新经营模式。他们打破了原有的经营模式，将之定位为“连锁+股市”，解读为依靠股市迅速积聚发展所需资本，以确保企业的持续扩张;以连锁模式形成大流通产业，提升竞争实力。

创新战略模式。王新明为吉峰绘制了吉峰农机未来的发展的宏伟蓝图，即“三步走”战略。即第一步，2008年前快速完成大西南地区布局;第二步，用2009~2012年快速辐射长江以南15个省市;第三步，2013年前完成全国性布局。其实，随着创业形势的快速发展变化及业绩的迅速提升，他们对当初的战略已经进行了修正，以购并吉林、宁夏两家公司为标志，提前进入第三步战略。

创新服务模式。坚持和深化“服务创造新价值”的核心理念，构建统一的服务平台、推行连锁网络的服务联保业务、形成快速反应的连锁服务体系、引进4S店的服务质量控制体系等。

创新组织模式。构建“七个中心两个部”的管理架构，即战略发展中心、采购销售中心、客户服务中心、大区管理中心、财务管理中心、行政人事中心、商务与信息管理中心和监察审计部、证劵投资部。这为吉峰农机的快速发展提供了强有力的组织支撑。

这种创新为他们在中国农机流通领域的赢得了三个第一：第一家上市的农机连锁企业，第一家跨省经营的农机连锁企业，第一家增长速度最快的农机连锁企业。

冒险

没有冒险精神也就没有创新，从某种意义上说，创新本身就是冒险。因为每一步都是前无古人。没有甘冒风险和承担风险的魄力，就不可能成为企业家。在美国3M公司有一个很有价值的口号：“为了发现王子，你必须和无数个青蛙接吻”。同样，对1939年在美国硅谷成立的惠普、1946年在日本东京成立的索尼、1976年在台湾成立的Acer、1984年分别在中国北京、青岛成立的联想和海尔等众多企业而言，无一例外都是在条件极不成熟和外部环境极不明晰的情况下敢为人先，第一个吃螃蟹。王新明与之有惊人的相似之处。

全国农机市场有2000多亿元的市场规模，但却没有形成知名的流通品牌企业。“小、散、乱、弱、缺”的农机流通现状已经严重制约其继续发展。这些让王新明一度陷入思考，如何在农机流通行业引进新的模式将之做强、做大?2005年12月，王新明将公司更名为“四川吉峰农机连锁有限公司”，率先实践直营卖场方式连锁销售农机，并提供服务的商业模式。2007年他又产生一个大胆的想法，即吉峰农机上市。

王新明的每一步无不如临深渊、战战兢兢。创业板的动荡性能否确保快速扩张的吉峰农机资金支撑?组织、资金、人力资源等能否支撑快速扩张?补贴政策下形成的农机流通格局的阻力能否冲破?团队执行力、创造活力能否支持吉峰农机快速的成长?能否打破现在农机生产企业区域代理制?在没有好的经营品牌情况下，农机连锁经营能否做大做强?……每个问题都存在很大的变数和不确定性，都充满风险与危机。但王新明还是毅然决然的将吉峰农机这条大船拖进了充满风险的创新大海里。

共赢

共赢是企业家精神的精华。作为企业家的王新明具有非常强的“织网”的意识和能力。在推进连锁经营的过程中，他提出并坚持“共赢”理念，不断整合、重组。实现人力资源、股权和优质网络资源的同步整合。在大量沟通、协调的基础上，大胆吸纳四川、重庆及周边省(市、区)二级城市的优秀流通企业，通过并购重组和战略协同，大大提升了“联合企业”的整体价值，提高了各区域市场的集中度和组织化程度，延伸了功能单一的传统农机流通企业的价值链，逐步实现现代农机流通企业新机具展示——试验示范——体验式营销——全程培训——后续服务为一体的新模式。

在企业内部，他秉承员工为“企业内部的企业家”的理念，开发员工的潜质。在这个过程中，他充当教练角色，让员工进行合作，并为其合理的目标定位实施引导，同时给予足够的施展空间，并及时予以鼓励。王新明倡导践行的合作精神为吉峰农机的腾飞插上了矫健的翅膀。

修炼

王新明认为“最重要的生产要素”决定社会权力转移和社会制度演进。为了获取更加丰富的治理企业的经验，他本人先后3次到国内不同名牌大学学习MBA、EMBA，撰写出几十万字的论文，这成为他后来实践的理论蓝本。通过理论学习与模式借鉴，他成功的解开了连锁经营中集权与分权的矛盾、成长与人力资源短缺之间的结。将连锁经营模式与农村生产经营特点有机结合，创新了我国连锁农机销售的新模式。学习成了吉峰农机发展过程中的关键词，也为吉峰农机的快速扩张奠定强大的知识支撑。

执著

执著是企业家精神的本色。英特尔总裁葛洛夫有句名言：“只有偏执狂才能生存”。这意味着只有坚持不懈持续不断地创新，才可能稳操胜券。吉峰农机在快速扩张过程中，最重要的就是如何解决人才短缺的困扰。

王新明思贤若渴，为了招聘行业内较为成熟的人才，往往要进行“三顾茅庐”。2001年他为了聘请一位曾任国营公司的副总到吉峰任职，亲自找了他4次，最后一次深度沟通10多个小时，他终于被王新明的执著精神所感动。王新明感到自豪和欣慰的是，目前公司人才济济，精英会聚，80%的中高层核心人员都拥有丰富的农机行业工作经验。

责任

凡勃伦在其名著《企业论》中早就指出：有远见的企业家非常重视包括诚信在内的商誉。诺贝尔经济学奖得主弗利曼更是明确指出：“企业家只有一个责任，就是在符合游戏规则下，运用生产资源从事利润的活动。亦即须从事公开和自由的竞争，不能有欺瞒和诈欺。”吉峰农机连锁经营模式，能有效改善农机流通领域行业竞争无序、伪劣产品泛滥、销售服务水平低、售后保障程度差等一系列问题。因为他们代理销售各类农机装备和相关农机产品，具备集中采购、统一配送、标准服务等特点。

发展零售终端网络，全方位提升服务水平是王新明表现对用户诚信的又一体现。在此基础上，加大售后服务及延伸服务产品的投入力度，改善现有服务产品和开发新的服务产品，提高服务质量，向用户提供更多的增值服务，使“买放心农机，选吉峰连锁”这一品牌内涵得到了更高的升华。

虽然吉峰农机在全国市场占有率不足1%，但其焕发出强大生命力缺是毋庸置疑的。随着全国战略的展开、市场份额的加大及品牌策略的逐步实现，也许三五年之后，会生出一句口头禅：“买农机，找吉峰!”那时“吉峰农机”将成为我国农机市场上最富有价值的商业品牌之一。